Kan du ik´ bare sende mig nogle CV´er?

En fyring af din topperfomer kan være den helt rigtige beslutning!

Jeg har siden 2004 været leder, virksomhedskonsulent og iværksætter.

I dag ejer jeg konsulentvirksomhederne mind og ROOTZ. Begge virksomheder fokuserer på rekruttering, pre & onboarding og fastholdelse af medarbejdere.

Jeg er nysgerrig og passioneret om alt inden for HR & ledelse, og ønsker at tilføre mere mening til menneskers arbejdsliv.

Kan du ik´ bare sende mig nogle CV´er?

Jeg ved det godt. Min hånd er direkte på vej ned i et hvepsebo. Jeg kan både se og høre hvordan de sidder klar til at stikke. Opsigelser er et ømtåleligt emne. Både for dem, der har prøvet at blive fyret, dem der fyrer og for virksomhedens kultur og omdømme. Vi snakker ikke åbent om det, selvom det er en naturlig del af arbejdslivet. Det synes jeg er forkert!

Jeg vil dog gerne vente med mit svar på dit “hvorfor?” til lidt senere i artiklen, og for nu efterlade dig med en cliffhanger: En fyring kan være noget af det bedste, du kan blive udsat for!

Lad os dog slå én ting fast før vi går videre. En opsigelse er meget sjældent behagelig i momentet. For nogen. Men den er en nødvendig del af virksomhedens øko-system. Uanset hvad årsagen er. Akkurat som ansættelser. Det er bare langt mere positivt for alle, når pilen peger i sidstnævnte retning.

En fyring er modsat en hyring understøttet af oplevede og underbyggede beviser

Jeg skyder mig selv brutalt i foden lige nu. Jeg har to virksomheder, hvor vi blandt andet tilbyder rekruttering. Men uanset hvem man er, og hvor lyserøde skyer man maler om egne ansættelses-kompetencer, så er rekruttering i bund og grund en risiko. Dog en mere eller mindre velkalkuleret én af slagsen. Du sætter din lid til CV, samtaler, spørgerammer, tests, referencer og kandidatens egne udtalelser. Men du har jo i langt de fleste tilfælde ikke selv oplevet, hvad der sker, når hverdagen lukker sig om din nye medarbejder.

I rekruttering råder sandsynligheder. Og des bedre du er, des større sandsynlighed for at du rammer rigtigt.

Her vil jeg indskyde en fatal fact: En undersøgelse fra et anerkendt universitet i USA har vist, at den generelle jobsamtale kun er 7-11% mere effektiv til at forudsige, om en medarbejder vil performe i et kommende job. Av… Men du forstår pointen, håber jeg. Der er plads til forbedringer, men du kan ikke blive 100% effektiv. Det er mennesker, vi har med at gøre, ikke maskiner. (Selvom jeg relativt ofte får fornemmelsen af det modsatte, når vi bliver kontaktet som potentiel rekrutteringspartner…)

Det er noget andet med en opsigelse. Her har du set, hørt og oplevet personen over tid. Du har på første hånd set reaktionerne i medvind og modvind. Du ved, hvilken påvirkning personen har på andre, og hvilken rolle denne indtager i et team. Og så ved du, hvordan personen performer. Du kender hans eller hendes resultater. Dem som alle i en virksomhed står til ansvar for. Uanset niveau. Det bør du i hvert fald.

Lederdilemma: Hvem ville du opsige?  Den topperformende enspænder? Eller kulturbæreren med semi-resultaterne?

Nu nærmer vi os førnævnte cliffhanger… Men du får lov at hænge lidt endnu. For årsagerne til opsigelser kan være mange, og jeg er på jagt efter én bestemt årsag i den her artikel.

For at konkretisere billedet vil jeg præsentere dig for et dilemma, jeg selv har stået i. Og jeg er 100% sikker på, at der er mange andre, der kan stemme i. Sidder du ikke med ledelsesansvar, så følg med og byd ind alligevel. Man kan sagtens have en holdning til dilemmaerne i Mads & Monopolet uden selv at have stået i dem, så det kan du selvfølgelig også her.

I 2006 havde jeg en lederrolle i en større telemarketingvirksomhed. Dem af jer, der kender til branchen ved, at der er fart over feltet. Det er også en branche med en høj medarbejderomsætningshastighed (MOH). Jeg trækker fortællingen lidt væk fra min virkelighed, men kun for at styrke billedet.

En af mine ansatte, lad os kalde ham Preben (nu jeg allerede har referet til Mads & Monopolet), var noget af en stjerneperformer. I har nok allesammen mødt Preben før. Ham eller hende, som leverer det ene fantastiske resultat efter det andet, og som springer alle performanceskalaer med 300-700% over budget. Ham som bliver fremhævet på ledermøderne, og ham som er CEO’ens direkte vej til hurtige sorte tal på bundlinjen. Men der var én hage ved den her Preben… Han var en egoistisk karakter af dimensioner. Og det gik udover alle andre.

Ved siden af Preben sad Ulla. Kulturbæreren og den naturlige leder. Samlingspunktet i afdelingen…

…hende der møder ind først og går sidst. Hende med alle de rigtige holdninger og den rette adfærd, og som er din forlængede arm ud i afdelingen kulturelt. Hende har I nok også mødt. Der er desværre bare også én hage ved Ulla. Hun performer ikke. Hun leverer ikke de resultater, der skaber sorte tal på bundlinjen.

Og nu kommer dilemmaet:

Resultaterne for afdelingen er ikke gode nok. Du skal opsige én af dine medarbejdere. Og det er enten Preben eller Ulla, der skal afsted. Hvem vælger du?

Brug lige al din kognitive kraft på at vurdere det dilemma i 2 minutter. Jeg skal nok præsentere min løsning herunder. (Og nej Hella, du kan ikke vælge en tredje mulighed eller bage en kage, som gør alt godt igen…)

Ulla blev opsagt… Og senere fulgte Preben og nogle andre samme vej 🙁

For 13 år siden var det et lidt mere nuanceret billede end som så. Og jeg var ikke alene om at træffe beslutningen. Men jeg var i høj grad med til at påvirke den. Så ud røg Ulla og et par andre som jeg husker det.

Beslutningen var ikke den rigtige. Vi lod os forføre af kortsigtede polerede resultater. Skyklapløsningen som er så let at forfalde til. Især i perioder med pres på resultaterne… For Preben moslede videre og skabte gode resultater. Desværre moslede han også videre med at forgifte kulturen, og selvfølgelig forstærkede opsigelsen af Ulla dén effekt. Det gjorde at ingen af de andre leverede top-performance – og det er bestemt ikke bæredygtigt i længden…

Hvis jeg stod i et tilsvarende dilemma i dag, som jeg har præsenteret for jer, så ville jeg til enhver tid sende Preben ud af døren. Ingen tvivl.

“Det kan du jo let sige Mads” og ja, det kan jeg! For nu skal ham klippe-hængeren snart have syren ud af sine arme…

Preben er den absolut “no-doubt-about-it” dyreste medarbejder, du kan have i din virksomhed!

…uanset hvor fantastiske resultater han end måtte lave. Den éne hage Preben har er enormt dyr for dig. Ikke for hans resultater, men for de andres. For han er helt utrolig giftig kulturelt. Han er ikke en, der samler folk – han splitter dem. Og der findes ikke noget argument du kan kaste min vej, der kan overbevise mig om, at han er en drøm for enhver virksomhed. Intet.

Men han er desværre også umanerligt forførende i perioder, hvor resultaterne udebliver. Den sikre hånd at spille, når virksomheden bløder. Men jeg sætter lige to fede streger under min pointe: På den lange bane er du på gyngende grund. Selvom opsigelsen af ham virker counter intuitiv, så er han ikke løsningen på dine problemer på den lange bane.

Nu er vi ved årsagen til, “at en fyring kan være noget af det bedste, du kan blive udsat for!”

Jeg tænker ikke på din egen opsigelse her. (Selvom jeg vil argumentere for, at det for nogen kan være noget af det bedste, der kan ske. Det må blive uddybet i en separat artikel). Det er opsigelsen af Preben, jeg tænker på. Og hvordan du som Prebens leder eller kollega kan blive “udsat” for hans fyring. For det er helt ufatteligt, hvad det kan skabe af positive synergier, når du sender Preben ud af nødudgangen, fordi han ødelægger kulturen. Og fotæller andre åbent om årsagen. Stærke individuelle resultater i sig selv er ikke en succesfaktor for en virksomhed. De fælles resultater er. De er produktet af en imponerende teamindsats, og det får du ikke med Preben ombord.

Tankeeksperiment: Preben, jeg beskriver her, er medarbejder i et team. Hans ego er ødelæggende for kulturen. Men tænk hvis han var leder? Skal vi så gange hans negative effekt med 100? Og hvad nu hvis han var CEO? Hedder den så 1.000?

Som en af mine tidligere kolleger sagde i en lommefilosofisk stund: “Når én mester forlader scenen, træder en ny mester ud af skyggen!” Lommefilosofisk eller ej, det passer. Når én stjerneperformer forlader din virksomhed eller afdeling, dukker der altid en ny op blandt dem, der er tilbage. Og det gælder også blandt de vellidte medarbejdere, der selv siger op! (Så fasthold dem nu for s****)

Jeg har set og hørt om det så mange gange nu på tværs af virksomheder og kulturer, at jeg på det nærmeste vil kalde det en universel regel på linje med tyngdeloven. Det er værd at bide mærke i, at den store forskel på de to er, at den ene kan du kontrollere og handle på. Det kan du ikke med den anden…

Der er et men… Det men er din mulighed for at forandre billedet totalt for dig selv, dine medarbejdere og for hele virksomheden. Det kommer her:

Eksekveringen af Prebens fyring afhænger af én ting: Dit mod som leder.

(Jeg kommer lige tvivleren i forkøbet. Der findes gråzoner, specielle omstændigheder og situationer. Preben kan jo i nogle situationer være den eneste som du har at trække på. Men det er blot undtagelserne, der bekræfter reglen).

Så hvad mener jeg med, at du skal opsige for at fastholde?

Jeg håber, at pointen har vist sig undervejs, men hvis ikke, så slår jeg den fast her.

Medarbejdere der forgifter din kultur er langt dyrere på den lange bane end de resultater, de skaber på den korte. Hvorfor? Det kan du selv få lov at svare på via det her utroligt ledende spørgsmål:

Hvad vil du helst møde ind til hver dag?

1) En kultur, der sprudler af engagement og proaktivitet, og hvor folk leverer indeks 80-120 på tværs af teamet? Og når der kommer rigtig gang i synergien = indeks 140+.

2) En kultur præget af individualisme, og hvor Preben leverer fantastiske indeks 300-700? Til gengæld leverer de andre ikke lang tid ad gangen. Primært fordi de befinder sig i en kultur, hvor der ikke er plads til at blomstre i. Og nå ja… Fordi indgangen til afdelingen er en svingdør…

Det korte af det lange er, at de andre medarbejdere forlader dig, hvis ikke du aktivt får Preben til at forlade dem. Spørgsmålet er om du er parat til at opsige én for at fastholde 10? Og det er præcis derfor, at du skal opsige for at fastholde!

Mit eget personlige take på opsigelser – og 4 gode råd

Som sagt har jeg allerede selv været der. Og som allerede skitseret, så er det ikke den mest flatterende del af lederlivet. Og jeg tager personligt afstand til alt, hvad der hedder uretmæssige opsigelser, hvor det er af manipulerende årsager, at medarbejderen bliver sendt ud af døren. Hvad en uretmæssig opsigelse er, vil jeg lade være op til din egen integritet og moralske kompas at vurdere…

Jeg vil dog afslutningsvis gerne give nogle få konkrete råd med på vejen:

Du sover bedre om natten, hvis du ved, du har gjort alt, hvad du kan. Der kan være mange årsager til, at du skal opsige en medarbejder. Medmindre vi snakker Preben, så gør hvad du kan for at få personen tilbage på kurs før du siger stop.

Vær ærlig. Der er ingen, der hverken fortjener eller får det bedre af, at blive sendt afsted med en: “Det er ikke dig, det er mig”.

Det er et menneske, der sidder over for dig. Drop de fancy ord og tillærte CBS-termer og tal til personen i øjenhøjde. Det kunne være dig, der sad der en dag…

Tilbyd hjælp med at få personen videre – og men det! Det er mit absolut bedste råd. Men lad nu være med at sælge varm luft… Både for dig selv, for medarbejderen og for virksomhedens omdømme. Der er ingen grund til at brænde unødige broer. Hvis ikke du selv har tiden til det, så tilbyd et outplacementforløb, og lad andre hjælpe din opsagte medarbejder videre.

For mange mennesker er en opsigelse lig med følelsen af en falliterklæring. Arbejdet er med til at definere mange menneskers identitet. Hjælp dem med at holde selvværdet oppe, også selvom du ikke er deres direkte leder mere. Bare fordi de ikke fik succes hos dig, er det ikke ensbetydende med, at de ikke kan få succes andre steder. Det har jeg selv oplevet på nært hold gentagne gange.

Synes du om hvad du har læst eller kender du ligefrem en, der kunne trænge til at læse artiklen? Så like eller del gerne i netværket og vær med til at inspirere andre. Jeg vil selvfølgelig også gerne høre dine tanker og få lov til at reflektere yderligere over det, du bringer til bordet.

Del på facebook
Del på linkedin
Del på email

Flere artikler

Sometimes the fastest way to get there is to go slow!

Sometimes the fastest way to get there is to go slow!

Mads Beck

Mads Beck

Jeg har siden 2004 været leder, virksomhedskonsulent og iværksætter.

I dag ejer jeg konsulentvirksomhederne mind og ROOTZ. Begge virksomheder fokuserer på rekruttering, pre & onboarding og fastholdelse af medarbejdere.

Jeg er nysgerrig og passioneret om alt inden for HR & ledelse, og ønsker at tilføre mere mening til menneskers arbejdsliv.

Sometimes the fastest way to get there is to go slow!

Ringer det en klokke? Det er nok fordi det er en af Tina Dickows mest sigende linjer i sangen “Count To Ten”. Men hvad har det så med rekruttering at gøre?

Lige præcis den sætning er spot-on på en af de største udfordringer jeg oplever i mit samarbejde med virksomheder om rekruttering af medarbejdere:

Når der er travlt skal der ansættes hurtigt!

Det er fuldt forståeligt, at man gerne vil ansætte den bedste medarbejder så hurtigt som muligt – hvem vil ikke det? Men ansætter man på baggrund af stor travlhed og med et panisk ønske om at det skal være NU (for ellers vælter læsset!), så giver overskriften entydig mening. En hurtig løsning er i langt de fleste tilfælde ikke den rigtige løsning.

For at blive i Tina Dickows lyrik burde sætningen i rekrutteringssammenhæng hedde: ”If you try to go fast you won´t get there quick – and sometimes you won´t get there at all!”

Jo mere oplevet presset er, des større sandsynlighed er der for, at det langsigtede perspektiv bliver negligeret og fokus skifter til et snævert kortsigtet perspektiv. ”Vi ansætter den bedst mulige ansøger asap”.

Det er en fuldstændig naturlig reaktion på ressourcepres, men den er ofte også meget følelsesbetonet. Ting, der skulle være gjort i går har det med at suge store mængder energi og fokus i dag. Og hvad er mere befriende end et quick-fix på en negativt følt udfordring?

Lad os lægge følelserne til side et øjeblik og helt objektivt kigge på mulige konsekvenser af en hurtigt ansættelse

Bo H. Eriksen, Erhvervsøkonom og Lektor ved Institut for Marketing & Management ved Syddansk Universitet har over 13 år undersøgt rekrutteringstendenser i 3.000 danske virksomheder. Her er et par af hans konklusioner:

”40% af de nyansatte i danske fremstillingsvirksomheder stopper inden for et år”

”En akademiker koster typisk op mod en halv million kroner at ansætte – en ikke-akademiker løber op i 200.000 – 300.000 kr.” (Udgifter til rekruttering, oplæring og tab af produktivitet”.

Man skal ikke være et matematisk geni for at konkludere, at rekrutteringsprocessen er en dyr proces, og at det bliver voldsomt meget dyrere ved en fejlansættelse.

En af hovedårsagerne til at danske virksomheder fejlansætter er i høj grad, at der bliver lagt for meget fokus på kompetencer frem for motivation for det specifikke job og fordi organisationen har travlt med at komme videre.

De rette kompetencer betyder ikke nødvendigvis de rette handlinger

At ansætte på baggrund af kompetencer og følelser er stort set lige så effektivt som at slå plat eller krone – se mit tidligere indlæg for uddybelse: https://www.linkedin.com/pulse/skal-plat-eller-krone-afg%C3%B8re-om-du-bliver-ansat-mads-beck?trk=prof-post

Så selvom der er behov for en løsning nu og her, kan en ansættelse af de bedst tilgængelige kompetencer her og nu være lidt som at tisse i bukserne: det er rart i starten, men….

Hvis du tænker tilbage på de bedste medarbejdere, ledere eller kolleger du har haft – er det så ikke dem, der har været parat til altid at gå det ekstra stykke for at komme i mål, som popper op i dine tanker? Og er det en kompetence?

Når du løfter den ene ende af en pind, følger den anden ende med!
(Stephen Covey – ”7 gode vaner”)

Bag de målbare kompetencer og færdigheder ligger et sæt personlige værdier, holdninger og en stærk eller svag motivation for det job du tilbyder, som følger med når du løfter nye kompetencer ind i din virksomhed. Det er de virkelige parametre, der afgør om medarbejderen bliver en succes eller ikke, om personen performer eller ej og om du inden for det første år skal ud og finde en ny medarbejder til teamet.

Selvfølgelig er kompetencer vigtige, men hvor mange gange er vi ikke blevet manet med den gamle traver ”man bliver ansat på baggrund af kompetencer, men fyret på baggrund af personlighed og holdninger”. Er det en kliché? Ja. Passer det? JA!

Men hvorfor ser tallene for fejlansættelser stadig heftige ud? Hvad er årsagerne til, at der i høj grad stadig kun ansættes på baggrund af kompetencer, når der er travlt?

Det er ikke fordi jeg ikke anerkender travlhed og pres som en stor udfordring, men tid givet godt ud i starten af en rekrutteringsproces er meget tid hentet i den sidste ende. ”Sometimes the fastest way to get there is to go slow”

Jeg vil med denne artikel opfordre til en dialog om de problemstillinger, der er forbundet med travlhed vs. at bruge den tid, der skal til for at tiltrække og rekruttere de kandidater, der sidder med den rette motivation for et job og ikke bare de rette kompetencer.

Del på facebook
Del på linkedin
Del på email

Flere artikler

Skal Plat eller Krone afgøre din ansættelse?

Skal et møntkast afgøre om du bliver ansat?

Mads Beck

Mads Beck

Jeg har siden 2004 været leder, virksomhedskonsulent og iværksætter.

I dag ejer jeg konsulentvirksomhederne mind og ROOTZ. Begge virksomheder fokuserer på rekruttering, pre & onboarding og fastholdelse af medarbejdere.

Jeg er nysgerrig og passioneret om alt inden for HR & ledelse, og ønsker at skabe maksimal mening i menneskers arbejdsliv.

Skal Plat eller Krone afgøre din ansættelse?

En undersøgelse gennemført hos Michigan State University konkluderer, at det gennemsnitlige jobinterview er 7-11% mere nøjagtigt til at forudsige en persons performance i et kommende job, end at afgøre det ved et møntkast.

D.v.s. den gennemsnitlige jobsamtale har en effektivitet på 57-61% i forhold til at give et billede af om personen, der bliver ansat i et job, vil performe i jobbet eller ikke. Ifølge undersøgelsen er det gældende fra ‘entry level to chairman’.

Jeg er med på, at det er en gennemsnitsbetragtning – men er det ikke lidt skræmmende? Fra både virksomhedens og den kommende medarbejders synspunkt.

Undersøgelsen er her – https://www.uam.es/personal_pdi/psicologia/pei/diferencias/Hunter1984JobPerformance.pdf .

Den er forholdsvis gammel, men her er et link til en nyere undersøgelse, som bekræfter princippet:
http://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2012/02/07/stop-being-deceived-by-interviews-when-youre-hiring/

Hvis man samtidig spørger danske ledere, hvor vigtigt det er at ansætte de rigtige mennesker i deres virksomhed og beder dem prioritere opgaven op mod alle andre opgaver – hvor mange tror I vil liste det som nummer 1 eller 2?

Sat på spidsen betyder det, at man lader en af de absolut vigtigste opgaver i virksomheden blive afgjort af et møntkast…

Årsagerne til, at tallene ser problematiske ud kan være mange – det kan skyldes ustruktureret interviews, travlhed med mange andre ting, at der kigges primært efter nu-og-her kompetencer fremfor langvarige motivationsfaktorer, at man bliver forblændet af førstehånds indtryk o.s.v.

Årsagerne er mange, men uanset hvad det bunder i, så er det stadig svært at komme udenom at cirka halvdelen af alle ansættelser efter en gennemført jobsamtale i princippet kunne afgøres ligeså effektivt med et møntkast.

Hvem har ansvaret for, at en potentiel medarbejder bliver vurderet korrekt på en jobsamtale: Kandidaten selv eller den, der afholder samtalen?

Så vidt jeg ved er der endnu ikke fundet en direkte sammenhæng mellem en persons evne til at “sælge” sig selv på jobsamtalen og personens efterfølgende evne til at performe i jobbet, men det ændrer ikke på, at der er rigtig mange jobs, der bliver besat på netop den baggrund. Det er forståeligt nok ud fra en “what you see is what you get” tankegang – men er det et godt vurderingsgrundlag? (Tydeligvis ikke, hvis man kigger på undersøgelsen…)

Jeg vil mene, at den bedste forudsætning for at vurdere om en person kan performe i et job er at undersøge personens tidligere performancegrad – og gå i dybden med omstændighederne. De omstændigheder skal så holdes op mod hvordan kandidaten vil gribe en realistisk problematik an i det nye job. En problematik der ligger så tæt opad de situationer personen tidligere har performet i.

Altså helt objektivt sammenligne æbler med æbler, og holde den objektive vinkel hele samtalen igennem. Ikke at det er let – vi er jo bare mennesker.

Men hvem har egentlig ansvaret for, at den kommende medarbejder bliver vurderet rigtigt? Er det dig, som sidder som rekrutterings ansvarlig i virksomheden? Eller er det dig som kandidat? Eller begge?

Del på facebook
Del på linkedin
Del på email

Flere artikler